Междисциплинарный семинар НИУ ВШЭ (1-2 июня 2012)

Методические рекомендации по организации мозгового штурма

«Факторы и драйверы конкурентоспособности региона»[1]

Цель мозгового штурма – определение long и short-листа факторов конкурентоспособности региона для последующей подготовки кейсов.

Аудитория участников:

-                         участники Рабочей сессии 1 и 2,

-                         студенты факультета экономики, менеджмента (в том числе направления «История»), 

-                         студенты магистерской программы ГМУ (1 курс).

Участники разбиваются на 3 группы, в каждой из которых должен присутствовать как минимум один студент магистратуры ГМУ, 2-3 студента бакалавриата (любого факультета), 2-3 докладчика. Таким образом, формируется многоуровневая группа, включающая как участников, прослушавших все доклады сессий 1 и 2, имеющих собственные исследования в данной области, а также студенты, воспринимающие и генерирующие информацию «на свежую голову». Таким образом, выдерживается групповой баланс.

Этапы проведения мозгового штурма:

1 этап – индивидуальный «штурм».

Каждый участник на листе бумаги записывает не менее 15 факторов конкурентоспособности, исходя из собственных фоновых знаний, прослушанного материала и пр. Продолжительность этапа – 10 минут.

2 этап – сравнительный «штурм».

Участники проводят сравнение записанных ими факторов, формируют общий список. Принцип данного этапа – полное отсутствие критики, обсуждение факторов не производится. Продолжительность этапа – 10 минут.

3 этап – критически «штурм».

Участники группируют все записанные факторы по отраслям, выделяя специфичные и дженералистские факторы. Обсуждение ведется последовательно – каждый участник высказывает свою очку зрения, остальные участвуют в обсуждении. Продолжительность этапа – 20 минут.

4 этап – финальный «штурм».

Перед участниками ставится задача выбрать 5 факторов из всего списка. Критерий отбора – возможность использовать данный фактор при разработке кейса. Отбор ведется преимущественно из группы дженералистских факторов. В итоге участники должны представить список из пяти факторов и обосновать их выбор и содержательное наполнение. Время на отбор – 10 минут, время на презентацию – 2 минуты.

Итоговый результат – список из 15 факторов (по 5 факторов от каждой группы) с разъяснением особенностей каждого фактора.

Приложение 3

Методические рекомендации по разработке кейсов[2]

Кейс – это головоломка, части которой нужно сложить, чтобы получить представление о том, что представляет собой ситуация, привлекшая ваше внимание. Главное, что необходимо помнить при составлении кейса - то, что он должен заключать в себе проблему, которую следует всесторонне изучить, проанализировать и предложить определенное решение, обоснованное рядом условий и критериев.

 Кейс должен содержать достаточно информации, чтобы можно было понять, в чем состоит суть проблемы,  и «интригу», которая заинтересует тех, кому он предназначается, и вызовет желание проанализировать полученную информацию и предложить возможное решение. Написание кейса похоже на создание детективной истории. Вам необходимо держать читателей в напряжении и поддерживать их интерес к проблеме на протяжении всего изучения темы.

 Хороший кейс это не просто качественное описание той или иной ситуации. Это информация, изложенная таким способом, чтобы читатель погрузился в ту же самую ситуацию, что и сам создатель кейса, когда он впервые столкнулся с заинтересовавшим его случаем. Описание же, в свою очередь, предоставляет информацию, раскрывает ситуацию, расставляет акценты, подталкивает к заключениям и, таким образом, помогает прийти к определенным выводам.[3]

Кейсы создаются для различных целей:

-  чтобы оценить управленческие способности того, кто будет решать кейс; 

- чтобы научить того, кто будет решать кейс, анализировать ситуацию, выявлять проблемы и разрабатывать решения;

- чтобы изменить точку зрения кого-либо на ситуацию, через проработку кейса и другие цели.

Прежде чем браться за разработку кейса, нужно точно определить цель. Как он должен повлиять на того, кто его решает. Какое воздействие мы ожидаем. Когда человек решает кейс, он погружается в «чужую» ситуацию и судит о происходящем в ней со стороны. Однако его решения прямо исходят из собственного представления о том, как должно быть и как решающий сам поступил в данной ситуации. А это значит, что точно зная цель, мы «рисуем» ситуацию, находясь в которой решающий проявит свои личностные качества, или профессиональные управленческие навыки, или какие-либо компетенции в других областях и т.д.[4]

На основе анализа можно обнаружить, так называемый «критический фактор» – это те самые элементы в данной ситуации, которые необходимо изменить или убрать или подействовать на что-либо еще. Например, руководители подразделений бизнеса выдвинули ультиматум, который состоял из жалоб на качество предлагаемых к собеседованию кандидатов, сроков закрытия вакансий и количества предлагаемых кандидатов. Ответственность за возникшую ситуацию полностью легла на отдел подбора, по обоюдному мнению руководителей.  Директор по персоналу увидел причину в отсутствии дифференциации работы между рекрутерами по отраслям бизнеса, т.е. между сотрудниками отела подбора распределялись вакансии по принципу «на кого Бог пошлет», без учета специализации по отрасли. Через 6 месяцев, после внесенных изменений, ситуация слабо изменилась, при дальнейшем анализе обнаружили целый ряд причин, включая: отсутствие профилей вакансий, которые дают структурированное представления о требованиях к качеству кандидата, затягивание принятия решения заказчиком (то есть линейными менеджерами), отсутствие прямого взаимодействия между рекрутерами и руководителями подразделений. Забегая вперед, нужно обозначить, что при разработке кейса необходимо давать собственные рекомендации к решению проблемы/проблем, не в качестве единственно правильного решения, а чтобы обнаружить «критический фактор», который станет точкой отсчета, для оценки качества решения кейса тем, кому вы его задаете.

Далее необходимо обоснование проблемы: предоставление недостатков в цифрах, рассмотрение динамики изменений оцениваемых показателей, соотношение влияющих факторов. Мы можем использовать внутреннюю статистику компании (вымышленную), для того чтобы в цифрах увидеть сложившуюся ситуацию и проблему. К примеру, описание показателей ежегодных увольнений в период последних 10 лет, можно представить в виде таблицы.  Где мы видим, что персонал компании обновляется на 80 % каждые 3 года. При этом, 28% сотрудников покидают компанию проработав несколько месяцев – до года, 36% - полный год и 15% сотрудников покидают компанию через 2 года работы. Для консалтинговых компаний – это утечка знаний и навыков приобретенных в компании, конфиденциальная информация о клиентах и т.п. И это будет не проблема кейса, а симптом, так как сотрудники просто так не уходят из компании. Только ситуацию в кейсе нужно описать так, чтобы готовых ответов в нем не было. И тот факт, что приведенные цифры в кейсе – симптомы, но не сама проблема, должен выявить проверяемый сотрудник, который читает этот кейс впервые.

Подача информации в кейсе может быть самой разнообразной, для большего эффекта можно представить используемые статистические данные в виде графика, где можно проследить изменения исследуемого явления. При постановке проблемы в кейсе нужно понимать, что есть причины описываемой ситуации, а есть последствия. Вдруг ваш оцениваемый мыслит на перспективу и даст вам ответ по кейсу с точки зрения того, что будет, если данную ситуацию решить неверно. Но истинных причин ее возникновения не назовет. Поэтому, учитываю возможные варианты решения, которые вы сами заранее проработали, составляйте текст кейса, чтобы получить необходимую информацию от оцениваемого.[5]

Подавляющее большинство кейсов организованы следующим образом:

Ситуация – это своеобразная «присказка», вводный блок, где объясняется основная причина, послужившая поводом для изучения случая. Приводится описание компании-клиента, ее сферы деятельности, позиция на рынке, размеры и другие подробности.

Проблема – это завязка исследования. Здесь рассказывается о проблеме, с которой столкнулся клиент. Это может быть все, что угодно: от низкой производительности труда в компании из-за плохой автоматизации процессов до потери данных вследствие износа жесткого диска на домашнем компьютере.

Решение – это сердце вашего кейса. Описывается продукт, который был применен для решения проблемы и результаты его применения. Ключевые моменты решения проблемы подкрепляются таблицами и графиками.

Оценка – заключительная часть, которая подводит итог всему сказанному и оценивает результат, который удалось достичь с помощью вашего продукта.

На что следует обратить внимание

Включайте описание преимуществ в сам заголовок кейса. Вместо того, чтобы сказать «Исследование случая в банке» используйте «Изучение случая: как продукт Х увеличил производительность до 200% за 30 дней». В заголовке должна быть квинтэссенция кейса, самое важное и только по делу. Помните: решения всех проблем не добился еще никто, а значит, текст, где описывается универсальное решение всех проблем, сочтут недостоверным и не дочитают до конца. Будьте готовы к исправлениям и множественным переписываниям – без этого не рождается ни один качественный документ.